服装行业服装店实现新零售模式转型的4个要点

　　零售业转型是必然的，为什么呢？因为在互联网的冲击下，导致传统零售业的业绩下滑严重，在不转型可能事态更加严峻，那么服装行业服装店的转型之路该如何是实现呢？那么接下来小编就来跟大家详细介绍一下有关服装行业服装店向新零售转型的相关知识。希望对广大服装零售企业实现新零售有所帮助。

　　一个服装店的核心在于店长和导购，一个服装连锁企业的核心在于所有门店的店长和导购，所以服装行业服装店实现新零售模式转型必须思考的几个问题：

　　1、哪些店长工作应该被剔除？

　　2、哪些店长工作应该被压缩？

　　3、哪些店长工作应该被加强？

　　4、哪些店长工作应该被创新？

　　这四个问题将帮助我们系统地探索和超越现有服装门店管理认知的边界，重组消费者价值因素，向消费者提供全新的购物体验，同时又将成本结构保持在低水平，获取较高的利润。

　　一、没有新型店长，新零售就等于零

　　目前是一个变革的时代，是一个商业模式不断创新的时代。许多新零售理念在颠覆传统的零售理念，许多新零售模式在颠覆传统的零售模式，许多新技术手段也在改变传统的零售管理模式，但是却很少有人去思考和关注：如何培养新零售时代下的新型优秀店长？

　　在过去，电商与实体零售是对立的；如今，新零售将二者进行融合。要融合，就离不开实体店；要做好实体店，店长的培养就必不可少。没有新型店长，新零售就等于零。

　　笔者认为，实体店很有发展潜力，但传统的零售方式必须转型升级。电商凭借渠道优势迅猛发展后，需要对接实体店加深消费者对线下商品体验的认可。无论是电商还是实体，增加展示和体验的特色，都是赢得先机的关键。但是，如果没有新型店长的推动，这个先机就难以掌控。只有在新型店长的推动下，企业以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验的目标才能实现。

　　一个店长，要把一个门店管理好，在过去，只要店长的心态好、积极努力地工作，基本上这个店长就是优秀店长。但是今天不行，因为如今的企业和市场环境发生了很大的变化。因此，企业要转型，店长必须先转型。那么，作为新零售下的新型店长该如何进行转型呢？

　　二、新型店长必须清晰认知新零售

　　什么是新零售？从本质上来讲，新零售是线上和线下的融合，但是有很多人把新零售认为是O2O，O2O的解释是要么线上到线下，要么线下到线上。但实际上新零售不是O2O，O2O还是一种割裂的状态，新零售的本质是O加O，是融合，或者说O乘以O。店长要真正理解这个线上和线下的融合，就必须要清晰了解线上与线下到底有什么区别，这样融合起来才能取长补短。

　　线上和线下的区别主要有：

　　1、商品和店铺的顺序区别

　　线下是先进入门店，再看到商品；而线上是先看到商品再进店，或者连这个店铺首页都没有去逛就直接购买。所以这个顺序跟线下是相反的。这就告诉我们：线下的竞争首先是店铺和店铺的竞争，进了店才有商品的竞争。而线上的竞争，首先是宝贝之间的竞争，比如说我们看到的商品最多就是看前几页，后面的根本就不看，连展示的机会都没有。

　　2、浏览效率的区别

　　浏览的效率变了，线下的浏览比如说你进入到一个门店，你可以几秒钟就把这个店内的上千个宝贝看个一目了然，而手机端一屏只有几个宝贝，浏览的效率比较低，人们停留的时间更短，跳转会更高。这就要求我们做线上商品，一定要不断的精选宝贝，图片一定要做的足够好。

　　3、客服和导购的区别

　　线下我们叫导购，线上一般叫客服。线下是主动型的，但线上是被动型的，你问什么他答什么，你不问他也不会搭理你。所以线下推销的意味比较浓，从能力上来说，线下导购的能力大大高于线上的客服。

　　4、购买决策因素的区别

　　线下购买大多是群体购买，尤其女孩子喜欢好几个人一起逛，而线上的购物，都是一个人拿着自己的手机在独立购买，所以它的购买决策也不一样。比如在线下购买，尤其是给小孩买东西，你要分清谁是主导者，谁是掏钱包的，谁是影响者，导购要着重关注那个关键人。

　　5、跳转成本的区别

　　比如你在线下逛了一个店，这个店的体验不好，宝贝不好，你想到别的地方逛一逛，但是别的店又很远，所以一个下午也逛不了几个店。但是线上呢，如果宝贝不好，就快速的跳转，也就是一个鼠标的事。所以线上的竞争很激烈，线下这一块虽然没有快速跳转，但是要求线下的导购要特别关注人的情绪，要察言观色。

　　6、最核心的区别

　　线上有全数字、全过程的画像，而线下没有数字化。线下最多的数字就是结果化的数字，比如说今天卖了多少销售额。所以很多传统企业的数字化管理只有结果而没有全过程，尤其是没有基于用户行为的全数字的过程。线上我们知道今天来了多少访客，知道是男是女，大概年龄，他们看了什么宝贝，在页面停留多长时间，点击了多少次，他们是搜索过来的还通过直通车，他们有没有参加活动等等，所有的数据全部都有。这些数据给我们的决策提供了很好的依据，所有的角色都可以数字化。但是线下全部都是中空地带，所以现在新零售要做的就是把线下全部数字化，这是真正的目的，这样才能做到线上线下的完美融合。

　　三、新零售下的店长转型

　　面对以上这些线上与线下的区别和新的变化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要实时做出相应的变革和调整，店长必须先转型。具体的转型方向是：

　　1、既等客上门，更主动链接顾客

　　传统零售基本是一种等客上门的零售模式，以往做零售的理念基本都是这样，选址开店后就是等客上门。当然，也通过把商品做好，把服务、口碑做好吸引顾客。但是到底能不能把顾客吸引来可能就是一个未知数了。

在以往的环境下，顾客属于企业的外部因素，是企业无法掌控的要素，包括一直从商品短缺时代走过来的零售商业，始终把商品看的最重，大家始终认为商品才是最重要的，只要把商品做好了，服务、口碑做好了就能吸引顾客到店。

在以往的环境下，零售店也没有更有效的链接顾客的工具，只能靠商品组织的更好一点、价格更低一点、服务更优一点去吸引顾客到店。所以在以往的时代，零售店与顾客之间的关系是很弱的，是非常松散的。

　　但是，在当前商品极大丰富的市场环境下，在消费者的诉求发生变化的环境下，在信息不对称被逐步打破的环境下，在服务大家都做得一样好的前提下，企业已经很难树立你的商品优势、价格优势、服务优势。也就是说单靠商品、价格、服务吸引顾客到店已经非常困难了，也或者说已经不够了。

　　当前，一个非常重要的因素就是互联网的发展，互联网的链接已经改变了以往零售店与顾客之间的关系，互联网的连接手段，已经为零售企业提供了可以实现链接顾客，可以通过连接产生对顾客的更大影响，可以通过这种影响形成一种新的与顾客关系的可能。

也就是把以往零售店与顾客之间没有链接，变成了可以实时链接，由弱关系可以变成为一种强关系。并且随着零售竞争的加剧，顾客资源已经成为一种稀缺资源。当前零售店最严重的问题就是来客数的急剧下滑，如果不能有效解决这一问题，零售店可能面临严重问题。

　　因此，面对当前零售店来客数急剧下滑的问题，特别是面对互联网已经带来的重要的连接手段，店长迫切需要改变以往的零售理念，由被动等客上门，与顾客之间没有链接，尽快变成为主动链接顾客，主动用互联网的手段去链接顾客，通过链接把与顾客之间的弱关系变成为一种强关系。

这是店长当前需要尽快转换的一种新零售理念。链接顾客目前可以借用的工具、平台已经很多，但是需要企业结合自己的实际做好选择，做好深度挖掘。链接顾客一定是在颠覆传统的零售理念、模式，需要重构一种新的零售理念、模式。

　　2、既关注共性需求，又关注个性需求

　　长期以来，零售店一般是以关注顾客共性需求来确定自己的经营策略，我们也会把顾客按照一些共有的标签，做出一些细分。譬如区分男女的需求差别，年龄上的老中青的差异，以及收入高低方面的需求差异。这种对顾客需求的分析，基本是建立在满足共性需求的基础上的。即便是我们按照相关的标签，做了一些细分，也是在考虑的是满足这一群人的共性需求。

　　其实对每一个人来讲，他既有共性需求，同时他还有非常强烈的个性需求。他既期望他的共性需求得到满足，他更期望他的个性需求得到更好的满足。可能从一些方面来讲，真正能打动他的、感动他的是他的个性需求得到的满足。因为他的个性需求得到满足，可能他会认为他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在当前的消费需求环境下，满足顾客的个性需求，更加重要。这也符合马斯洛的需求层次原理。在人们的生理需求、安全需求、社交需求得到满足的环境下，人们的需求已经升级到尊重的需求。

　　所以，零售店需要由满足共性需求的时期，升级到研究、满足个性需求的时期。这可能是当前主要的消费诉求点。

　　当然，满足个性化的需求说复杂也会很复杂，说简单也会很简单。说复杂可能每一个人都会有不同的个性化，对尊重的理解也会有很大的差异。说简单可能每个人对被理解、被尊重可能就是一个简单的动作，可能就是一句话、一个表情、一个行为、一个语言、一个场景就有可能被打动。类似于江小白，就是用了一些相对简单、但是能够有效的手段，打动了他的目标消费者。海底捞也是用了一些很细小的动作，但是却深深打动了他的目标消费者。

　　由研究共性需求、满足共性需求的零售，到研究个性需求、满足个性需求的零售变革，这是零售理念的重要变革，是必须要进行的重大变革。如何用一些有效的手段，去打动每一个个体，是当前及未来店长在营销方面必须要去做深度研究的课题。

　　3、优化传统的品类管理模式，注重重构场景化方案模式

　　传统的零售商品管理一直是品类管理模式。我们的商品分类是：生鲜、日配、粮油、调味、烟酒、饮品、洗化、百货等等；我们讲究的品类策略是目标性品类、常规性品类、补充性品类等等；基本聚焦的就是商品本身。这种品类管理的模式，适合于以往的零售时期。这种品类管理的零售模式是完全站在企业自身的角度，方便于企业自身的商品管理。

　　但是在当前的消费者主权时代，面对商品极大丰富的零售市场环境，这种品类管理理念、模式可能已经不再适合，需要变革一种新的零售商品管理理念。当前的顾客购买，已经在逐步由买商品转向需求生活方式。他不是为了一种商品，他需求的是一种满足他的生活方式。再者当前商品极大丰富，各种品牌、各种品类，面对如此多的商品环境，消费者对很多商品、品类无法选择。

　　所以，面对新的环境，当前店长迫切需要由以往的品类管理理念、模式，转向围绕目标消费者的生活，构建一种场景化的新的零售模式。

　　所谓场景化，就是建立在对目标顾客生活深度洞察的基础上，按照目标消费者的日常生活场景，在门店搭建起若干个生活场景区，把门店做成对准目标消费者的生活场景，打破以往的品类模式，使门店更好的吻合消费者的生活需求，使消费者找到更好的感觉。在目前，这种场景化的模式，可能会更好的打动消费者，使消费者找到生活的感觉，触发他的需求动机，可以把更多的商品与其生活场景紧密关联，使商品体现出更好的价值。

　　4、不只做到店模式，还要做全渠道模式

　　其实这已经是一个显而易见的问题了，不是你需要做还是不需要做的问题，是顾客需要了，你不做，别人做，他就会去选择别人。当前，到家零售已经占据社会商品零售总额的20％以上，并一直在呈快速增长的势头。外卖模式更是增速迅猛，17年的增长速度更是达到了将近70％，注册用户将近4个亿，今年的外卖总量预计将要突破2300亿。

　　特别重要的是，外卖模式切入了一个非常大的场景，非正餐时间场景，加班、下午茶、恶劣天气等等，这些场景，正是当前零售企业特别需要的场景。到家、外卖怎么做，要看企业自己的选择，是自己做，还是借助第三方平台。目前，零售店必须要做到店、到家、O2O等多种模式。这已经不是可选择可不选择的问题，而是必须要做的问题。因此，这就要求新零售下的新型店长不仅要会做到店模式，还要会做全渠道模式。

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